История создания Halyk Bank. Часть 4: О трансформации управления и выходе на внешний рынок

Своими воспоминаниями поделилась Асия Сыргабекова, возглавлявшая Народный банк Казахстана с 2003 по 2005 год

Известно, что в середине 90-х прошлого столетия, после распада СССР, банковская система, как и вся экономика РК, переживала переломный период. В свою очередь Народному банку, имеющему самую разветвленную филиальную сеть в стране, приходилось выстраивать все механизмы с нуля и заново закладывать фундамент для развития.

Как это происходило и что этому предшествовало? Об этом мы запускаем серию интервью на сайте Kapital.kz с экс-председателями правления Halyk Bank.

Сегодня своими воспоминаниями поделилась Асия Сыргабекова, которая занимала пост председателя правления Народного банка с 2003 по 2005 год. Она пришла в банковский сектор из реального сектора экономики, имея уже внушительный опыт работы руководителем в нефтегазовых гигантах: ННК «Казахойл», НК «КазМунайГаз» и «КазТрансГаз» (сейчас НК «QazaqGaz»). Она рассказала, как происходила трансформация банка после его приватизации, какие продукты были внедрены в этот период.

- Асия Нарымановна, вы стали председателем правления уже частного Народного банка, ведь в 2001-2002 годах была закончена его приватизация. Затем был переходный период. А в 2003 вы возглавили банк, фактически вам нужно было трансформировать бывший государственный банк в частный, коммерческий. Какие первоочередные задачи вам пришлось решать?

- Одна из главных задач, которая передо мной стояла – сделать банк более эффективным. До приватизации, исторически тогда ещё Сбербанк СССР обслуживал огромное количество клиентов, у него была масштабная филиальная сеть практически во всех регионах страны. После последующей приватизации руководство банка планировало повысить его эффективность. Несмотря на то, что банк был прибыльным, он отставал по этому показателю от Казкоммерцбанка. Конечно, определенную роль в этом сыграла неповоротливость Народного банка – это была огромная машина, которой очень сложно было управлять.

И мы начали с трансформации структуры управления банка: нужно было грамотно распределить персоналии по определенным позициям. В первый месяц работы на посту главы банка я подготовила новую организационную структуру, каждое бизнес-направление получило своего руководителя, которые впоследствии вошли в состав правления, был сформирован бэк-офис. Одна из инициатив, которая была мной реализована — разделение функционала кредитных офицеров, которые непосредственно консультируют клиентов, и аналитиков, которые принимали решение по займам. Ранее кредитный офицер не только коммуницировал с потенциальными заемщиками, но и выносил вопрос о выдаче займа на кредитный комитет. Таким образом, возникал конфликт интересов — мне хотелось его исключить.

В бэк-офисе было создано аналитическое подразделение, которое специализировалось на анализе кредитных заявок. Оно никак не взаимодействовало с клиентами: к ним поступала информация о заемщике, его проекте, и далее все заявки направлялись кредитным офицерам. Так была разорвана даже эмоционально-личностная связь с клиентами, решения по кредитам принимались более объективно. Позже другие банки переняли этот опыт, поняв, что он достаточно эффективен.

После кардинального изменения организационной структуры банка началась активная работа по расчистке его кредитного портфеля от «токсичных» займов. В начале 2000-х многие кредиты были списаны за баланс. Как раз в 2004 году управляющим директором по безопасности был назначен Василий Симачев, с его помощью удалось возвратить значительный пул просроченных кредитов.

Была налажена работа инкассационных служб, и соответственно работа банкоматов. Если помните, в 2003-2004 годах в банкоматах Астаны постоянно не было денег, и это было связано с нехваткой инкассационных машин, дефицитом персонала в кассах пересчета. Мы изменили бизнес-процессы, и эти проблемы стали постепенно решаться. На всех этапах работы в банке в первую очередь мы ориентировались на потребности казахстанцев.

- У вас был взгляд на продукты банка со стороны…

- Да, ведь до банка я работала в нефтегазовой отрасли, и банковские продукты рассматривала в том числе со стороны потребителя.

- Изменилась ли политика банка в области управления человеческими ресурсами?

- Да, это направление также стало постепенно перестраиваться. Народный банк в начале 2000-х был кузницей кадров, многие молодые специалисты именно у нас повышали свои компетенции, но потом зачастую уходили. К сожалению, была огромная текучка кадров, и чтобы исправить ситуацию в наших расчетно-кассовых отделениях, мы пошли на повышение заработной платы персоналу «среднего звена», мы старались им платить немного выше рынка. Мои коллеги из других банков говорили мне: «зачем вы так много платите?», но я придерживалась мнения, что профессионалы должны получать достойную зарплату. Этот подход должен был мотивировать специалистов более качественно исполнять свою работу, позже он оправдал себя.

- В период вашего руководства в банк были привлечены новые топ-менеджеры, в том числе и Кожахан Абенов, который, к сожалению, слишком рано ушел из жизни. Расскажите о его вкладе в развитие международного направления банка…

- Я познакомилась с Кожаханом, когда он ещё работал в ABN AMRO Bank. Это было начало 2000-х, тогда я была финансовым директором ЗАО «ННК «Казахойл», и Кожахан предлагал нам сотрудничество с банком, где он на тот момент работал. Спустя время мы стали с ним работать в Народном банке, он курировал структурное финансирование, международные отношения. Именно этот блок тогда нуждался в поддержке, его личность сыграла очень важную роль в развитии банка. Идея выхода банка на IPO была именно Кожахана, он верил в неё, хотя менеджмент банка также рассматривал вариант продажи части акций стратегическому инвестору. Всё-таки Кожахан доказал руководству, что через размещение бумаг на LSE банк не только сможет привлечь средства, но и станет более понятным для инвесторов. IPO состоялось уже после моего ухода из банка, в декабре 2006 года, когда его возглавлял Григорий Марченко. И, знаете, этот шаг полностью себя оправдал.

Кожахан был патриотом Казахстана, ему предлагали работу в США, но он отказался, так как очень любил Казахстан и хотел внести свой вклад в развитие финансового рынка страны.

Знаете, мне бы хотелось рассказать о его личностных качествах. Кожахан был человеком с абсолютно светлой, чистой душой. Недаром говорят, что «чистые души уходят раньше, потому что они прошли свой земной путь». Помню, когда Кожахан узнал о своей болезни, он все равно пришел на заседание правления… Тогда он немного опоздал, никто не знал о его страшном диагнозе… Этот момент мне запомнился, потому что он никогда никуда не опаздывал… В тот день было видно, что с Кожаханом что-то случилось, что-то не так, но он старался не подавать вида… Тот факт, что он пришел на заседание после того, как узнал такую тяжелую весть, характеризует его как человека – его ответственное отношение к работе проявлялось каждый день. Он как комета оставил свой огромный след в моей жизни, жизни банка.

- Возвращаясь к продуктам, услугам банка. Именно во время вашего руководства банком зародилась идея запустить электронную очередь…

- Да, это было предложение Марата Сатубалдина, он курировал карточные операции. Такой подход был нов для рынка. Между тем именно с помощью электронных очередей нам удалось ускорить процесс получения услуг населением. После эту инициативу перехватили другие банки, но мы были всё-таки первыми…

Также в начале 2000-х Народный банк был абсолютным лидером по карточным продуктам, это направление активно развивалось. Мы первые на рынке внедрили карточки, по которым пенсионеры могли получать свою пенсию, не тратя время на очереди. Нам не пришлось вести переговоры с Министерством труда и соцзащиты населения РК, так как обналичивание пенсий с карт происходило без каких-либо комиссий, и наша идея в полной мере себя оправдала.

Мы разгрузили РКО от огромных очередей, люди могли спокойно получить свои средства через банкоматы. А для их покупки необходимы были огромные бюджеты, ведь мы размещали банкоматы повсеместно, практически в каждом регионе страны.

Были и сложности, которые мы старались оперативно решать. Во время настройки банкоматов они временно не работали, и мне приходилось разговаривать лично с каждым руководителям филиалов по всему Казахстану, чтобы ускорить технические процессы. Мы оперативно отправляли на такие «точки простоя» специалистов – ведь для нас сервис был на первом месте.

- До мирового финансового кризиса банки активно привлекали средства на внешнем рынке. В 2004 году Народному банку удалось разместить еврооблигации. Расскажите об этом опыте…

- Дебют – это всегда сложно, потому что на роуд-шоу необходимо грамотно представить банк зарубежным инвесторам. Вопросы от инвесторов были настолько разные, что иногда мне казалось, что они оценивали нас психологически: вернем мы деньги или нет. Ведь до того, как мы дебютировали с размещением еврооблигаций, у нас не была сформирована репутация на международном рынке. Во время роуд-шоу за короткий промежуток времени мы побывали во многих городах: завтракать мы могли в Швейцарии, обедать в Германии, а ужинать в Англии. Дни, предшествующие размещению бумаг, были очень насыщенными. Привлеченные средства мы направили на кредитование казахстанского бизнеса. Спрос на займы был огромный, потому что именно в тот период начали строиться многие крупные торговые центры, такие как ТРЦ Mega Center Alma-Ata, ТК ARMADA. Это были наши крупные заемщики, ведь в начале 2000-х кредит объёмом 30 млн тенге «в одни руки» считался достаточно крупным.

- В 2004 году Народный банк приобрёл 77% акций российского ОАО АКБ «Банк Хлебный» за 163 тыс. тенге. Чья была идея по выходу на российский банковский рынок?

- Когда я пришла в банк, решение о покупке этого фининститута было уже принято. Я только завершила сделку.

- Были ли у вас ожидания, что постепенно, ближе к 2007-2008 годам, надувался «пузырь» на рынке недвижимости?

- Да, такие ожидания были. В одной из командировок в Астане вечером я увидела, что весь левый берег столицы был темным – жилые здания пустовали, в окнах не горел свет. Получается, что все эти объекты были проданы инвесторам, в них никто не жил. После того, как закончилась моя командировка и я прилетела в Алматы, мы на правлении обсудили эту ситуацию и приняли решение снизить объём кредитования строительных объектов. Мы стали более аккуратно подходить к инвестированию в недвижимость, покупке земельных участков.

- Как оказалось, ваша стратегия была оправдана…

- Однозначно, мы подходили консервативно к управлению рисками. По моим наблюдениям, Народный банк и по сей день придерживается взвешенной кредитной политики. Это даёт ему возможность более уверенно противостоять геополитическим и другим рискам.

Продолжение следует…